Industrie et économie / 3 questions à.... Adrian Hallmark, CEO Aston Martin Lagonda

M. Hallmark, après quelques mois à la tête d’Aston Martin, quel constat tirez-vous sur la situation de la marque ? 

Ce qui m’a attiré vers ce défi, en plus d’une certaine inconscience, il faut bien le dire (rires...), c’est le fait que cette marque a toujours eu un grand potentiel, mais qu’elle n’a jamais véritablement réussi à s’imposer sur le marché. Je suis convaincu que le positionnement de la marque, son portefeuille de produits et la dynamique du marché constituent un moment unique pour qu’Aston brille enfin réellement. Et je crois avoir l’expérience, l’énergie et les compétences nécessaires pour exploiter pleinement ce potentiel. Depuis mon arrivée, mes impressions positives n’ont d’ailleurs fait que se renforcer. Je plaisante souvent en disant que je ne peux jamais m’arrêter et sortir de ma voiture, sans que quelqu’un prenne une photo ou vienne me parler, peu importe la voiture que je conduis – que ce soit une Vantage, une DB12 ou une DBX. En quinze ans d’expérience chez Bentley, cela m’est peut-être arrivé cinq ou six fois. Mais ici, c’est littéralement chaque semaine ! Chaque fois que je m’arrête, quelqu’un fait une remarque, un selfie, vient me trouver,.... La passion pour cette marque est incroyable. Mais cela ne suffit pas. Il faut capitaliser sur cette passion. Mais si je regarde les actionnaires, ce que Lawrence Stroll, le leader du consortium Yew Tree, et les autres investisseurs ont fait est impressionnant. Ils ont investi plus de 2 milliards de dollars au cours des quatre dernières années pour régénérer et enrichir le portefeuille de produits, avec l’une des stratégies de lancement les plus ambitieuses que j’aie jamais vues : quatre voitures en dix-huit mois. Aucune entreprise avec laquelle j’ai travaillé auparavant n’aurait tenté autant de lancements en si peu de temps – et la plupart étaient des entreprises allemandes, comme vous le savez. Certes, ces lancements n’ont pas été parfaits, il y a eu des retards et divers problèmes, mais toutes ces voitures sont désormais sur la route. Mais il y a encore de la marge de progression. Prenons l’exemple de la Porsche 911. Certes, seuls un ou deux modèles de la 911 se situent dans la même gamme de prix qu’Aston Martin, mais en moyenne, sur les quatre dernières générations, Porsche a sorti quinze déclinaisons différentes de la 911 en cinq ans et demi. Pour la dernière génération (992), il y en avait même 24, y compris la Dakar, la ST, la GT3, la Touring, la RS, la 911 T, etc. Pour notre part, nous avons lancé la Vantage, puis sa version Roadster, et peut-être une autre version en sept ans. Pour un client existant, il y a donc très peu de raisons de revenir acheter un nouveau modèle chez nous pendant ce cycle de vie de sept ans. Nous savons pourtant que, dans le secteur du luxe, les clients changent de voiture tous les deux ans et recherchent constamment la nouveauté...

Au dernier Salon de Bruxelles, Mate Rimac nous disait qu’il était plus facile de vendre des Bugatti que des Neverra électriques parce que dans ce segment très haut de gamme, le client veux «du bruit et des odeurs».  Vous partagez son analyse quant à la difficulté d’imposer l’électrique dans votre secteur d’activité ? 

D’abord je tiens à dire que nous lancerons notre première voiture 100% électrique d’ici 2030 ce qui ne veut pas dire que d’ici là, toute notre gamme sera électrique. Mais, d'après mon expérience, il existe trois types de clients. Il y a ceux qui ne se contentent pas de rejeter les véhicules électriques, mais qui les détestent avec passion. Ce n'est pas une simple aversion, c'est bien plus que cela. Et la raison principale, c'est souvent qu'ils ont l'impression qu'on leur impose un choix. Je ne sais pas combien de multimillionnaires ou de milliardaires vous avez rencontrés, mais si vous essayez de leur dire «non» ou «faites ceci», cela les excite… mais dans le mauvais sens du terme. Beaucoup d'acheteurs de voitures de luxe ont le sentiment qu'on leur dicte ce qu'ils doivent faire et ne pensent pas être responsables du problème. Qu'ils aient raison ou tort, c'est leur état d'esprit.

Ensuite, il y a un autre groupe qui utilise leurs voitures de luxe tous les jours et qui circulent dans des zones où des restrictions sur la qualité de l'air imposent des véhicules électriques. Ceux-là accueilleraient favorablement l'idée de conduire une électrique, car cela leur procure un sentiment positif. Et bien sûr, ils posséderont toujours quatre ou cinq autres voitures qui ne sont pas électriques, pour d'autres usages.

Enfin, il y a un groupe intermédiaire, qui est le plus intéressant. Il y a cinq ans, les gouvernements et les experts affirmaient que les hybrides rechargeables étaient inutiles, qu'il fallait soit du thermique, soit du 100 % électrique. Mais aujourd'hui, certains de ceux qui détestaient les électriques réalisent qu'ils ne pourront bientôt plus acheter de voitures thermiques. Ils commencent alors à se dire que, s'ils ne peuvent plus avoir un moteur thermique pur, un moteur avec un peu d'électrique est toujours mieux qu'un 100% électrique. On observe donc un changement d'attitude par rapport à ce qui était impensable il y a cinq ans, mais qui est une réalité aujourd'hui. Et je prédis que dans cinq ans, cet état d'esprit évoluera encore, et davantage d’opposants aux électriques finiront par les considérer. Si je regarde le comportement des clients, le nombre d'individus à fort patrimoine et leur richesse personnelle a été multiplié par environ quatre par rapport à l'année 2005. Il y a donc environ quatre fois plus de personnes classées comme ayant un patrimoine élevé, et chacune d’elles possède trois à quatre fois plus de richesse qu’il y a 20 ans. C’est pourquoi, il y a 20 ans, mentionner la vente de 30 Bugatti par an était comparable à gravir l’Everest sans oxygène. Aujourd’hui, vendre 100 Bugatti Tourbillon à 6 millions d'euros pièce n’est plus une vue de l’esprit.

Dans quelle mesure les droits de douane que le Président Trump a annoncé pour les produits venant notamment d’Europe risquent d’avoir des conséquences sur votre busines aux Etats-Unis ? 

Question difficile. Il y a déjà un tarif de 2,5 % pour les véhicules qui entrent aux États-Unis. Donc, en soi, les tarifs ne posent pas de problème majeur. Mais faisons une petite simulation: imaginons que ce tarif passe à 10 % ou à 20 %. Si cela passait à 10 %, cela représenterait une augmentation de 7,5 %, et nous aurions trois options: soit nous absorbons cette augmentation de 7,5 % et nous réalisons moins de profit, soit nous la répercutons et perdons un peu de volume, soit nous absorbons une partie des 7,5 % et nous nous ajustons au coût restant. Un tarif de 10 % serait considéré comme une situation normale. Nous nous adapterions et cela ne serait pas un problème majeur. Si le tarif passait à 20 %, nous pourrions gérer une augmentation de 7,5 à 10 % de cette manière, mais le reste poserait davantage de défis. Si nous perdions des volumes pour cette augmentation de 10 %, cela signifierait probablement une réduction de 10 % des ventes, et si nous vendons, par exemple, 1.000 à 2.000 voitures aux États-Unis, cela représenterait la perte de 100 à 200 ventes par an sur un total de 6.000 à 7.000 voitures. Donc, même au niveau mondial, cela ne serait pas catastrophique, ce serait une perte de quelques pour cent. Pour compenser cela, nous pourrions créer plus de modèles spéciaux qui attireraient les clients sans qu'ils se préoccupent de cette petite perte en volume. Nous pourrions aussi augmenter la part de DBX dans d'autres marchés mondiaux ou trouver un prix qui fonctionnerait aux États-Unis pour augmenter un peu le volume. Donc, même avec un tarif de 20 %, cela ne serait pas catastrophique. Nous pourrions nous adapter à cela tant aux États-Unis qu'à l'international, et à travers notre portefeuille de produits. Je ne veux pas paraître complaisant, car c’est un problème, mais ce n'est pas un risque total pour l'entreprise. C'est un défi à gérer et nous avons déjà étudié les scénarios pour y répondre : augmentations de prix, adaptation des configurations produits, etc. Nous avons réfléchi à toutes les options. Donc, il faudra rester attentifs, mais nous espérons que le Royaume-Uni, maintenant que nous avons fait cette brillante chose en nous séparant de l'Europe après le Brexit – c’est une blague, je tiens à le préciser – pourrait se voir appliquer des tarifs douaniers différents de ceux du reste de l’Europe (rires... ). 

VERBATIM

«Si nous avions su à l’époque ce que Ferrari et McLaren proposeraient avec la F80 et la W1, ainsi que leurs prix, nous aurions probablement fixé un prix très différent pour la Valhalla...»

«Pour notre prochaine PHEV, pas de batteries Lucid, pas de boîtes de vitesses Mercedes, pas de batteries Mercedes. Le moteur Mercedes sera au cœur du projet, mais le reste, c'est à nous de le faire, et nous le ferons.»

«Quand vous conduisez ces voitures – la nouvelle Vantage sur circuit, la DB12 dans ses conditions idéales, la Valkyrie ou la DBX 707 – elles sont désormais comparables aux meilleures du secteur, ce qui n’a jamais été le cas auparavant pour Aston Martin...»

«Pour une petite entreprise comme la nôtre, investir massivement dans une seule technologie, alors que les réglementations évoluent à travers le monde, représente un risque considérable.»

«D’ici 2035, nous suivrons une transition progressive du moteur thermique vers l’hybride, puis vers l’électrique. D’ailleurs, nous intensifions actuellement nos investissements dans l’hybride.»

«Ce n’est pas parce que quelqu’un achète une Aston qu’il veut être pilote de Formule 1, et tout le monde ne cherche pas une expérience de conduite inspirée de la F1. En revanche, ils veulent de la haute performance et ils ont besoin de savoir que nous sommes à la pointe de la technologie.»

«Selon les études, moins de 40 % des acheteurs de voitures de luxe aux États-Unis—des personnes qui achètent des voitures à plus de 200 000 dollars—savent que nous produisons un SUV. La notoriété est essentielle.»